97年出生的王彪接手生意不到一年的时间，在业务员抱团离职的巨大压力下，将公司毛利从7个点提升到了17个点，做事之果断和雷厉风行不禁让人感觉后生可畏。

王彪接手生意后遇到的第一个难题就是数据缺失严重，每年往哪个超市投入多少钱不清楚，哪个超市能卖多少钱也不知道，想知道什么数据，都只能问业务员，王彪调侃地说：“业务员说什么就是什么，让我感觉我是在给他们打工”。

由于资历尚浅，缺少父亲的威慑力，业务常常会敷衍了事。

同时，由于厂家（天味集团）正在做数字化改革，每月需要非常多数据，一要就是10多20个表，每次统计表格都让王彪非常痛苦。

在这时，机缘巧合之下王彪了解到了勤策软件，在模拟测试两个月后，发现勤策非常符合他各方面对于数据的需求，于是借着厂家数字化改革和勤策的东风，王彪果断决定：整改！

第一步就改掉了一刀切的提成方式，调味品行业由于品种品项众多，提成细分实在太过繁琐，所以一直是按照销售额进行提成。

但这种方式常常会导致商品提点不合理从而亏损的现象，王彪说之前算了一笔账，每个月销售额看起来挺多，毛利一算，都是负的。

使用勤策软件后，王彪将每一袋产品分成不同价格区间进行管理，价格区间不同，提点不同。销售从勤策走，自动计算提成，所有数据清晰展示，业务员也能清楚看到自己每天的收入情况。

为了给业务员过渡空间，王彪允许业务员自由调整价格，不愿意调整的可以给低价，愿意跟着公司政策卖新价格的，则提点更高。

于是刚开始会出现老业务不愿意调整价格导致同样卖一万的货，新业务提成500，老业务只能提成100的情况。

这时，王彪遇到了第二个难题：业务员抱团离职。

很多老业务由于不满王彪的改革措施，捏准现在公司大部分业务都靠业务员的软肋，几个业务私下商量抱团，提出离职，想以此让王彪妥协，停止改革。

而王彪却异常果断：想走的可以直接走。当下就结清货款，请退了离职的业务。

肃清了业务之后，王彪则立马将离职业务售卖的产品全部召回：不让新业务擦老业务屁股，不给之后来的新业务借口，交给新业务的就是一个健康干净的市场。

改革初期，公司损失一度达到30万，王彪笑着说：毕业一分钱没赚，损失这么多，我家老头儿心在滴血。

当被问到中途是否有心生退意的时候，王彪语气坚定：我们都知道改革方向是对的，如果不改，现在我们可能还是只有7个毛利点，还是稀里糊涂在市场里煎熬着。但是我们改了，现在无论你问我什么数据，我只需要勤策报表里一拉，几秒钟就可以知道准确的数值。哪个超市最赚钱，哪个超市费效比最高一清二楚。

不只是王彪，业务人员也是喜笑颜开，今年工资普遍上涨了1500-2000，同时市场上费用臃肿不赚钱的店铺费用砍掉后投入到赚钱的店铺，客户也非常开心。

王彪说，改革远远没有结束，他没事的时候就喜欢打开勤策系统研究数据，发现在退货率上还大有可为。目前勤策的功能才使用了不到二分之一，如果都用起来，利润还能翻一番。

大王总从刚开始担忧儿子做法太过激进，多番劝导，到目前已经全面放手所有业务了。大王总非常自豪地和同行说：我们这些老家伙是该退休了，现在都是这些年轻人的天下了！