在“渠道为王，掌控终端”的理念号召下，这笔费用中的很大一笔都投到千千万万的终端中。投到了以付费陈列、买赠促销为代表的通路促销中去。

既然是费用，企业第一想到的肯定是“费用控制”。那么费用控制，究竟控的是什么？接下来，我们就来聊聊这个话题。

要实现上述过程，往往需要先“自下而上”，再“自上而下”；

“自下而上”：各部门先自己往上报一年的总预算、各项的分预算；

“自上而下”：财务部门根据各部门报上来的总预算、分预算做审核汇总，最终确定公司的年度总预算和分预算。

预算的实际使用过程中，如果超过了某一科目预算时，由系统或者人工“直接叫停”，表面上来看，好像起到了“费控”的作用。

但是，假如A企业设定，2018年华东大区的付费陈列费用是10万元，大区总监朱大明决定在他小姨子如花家开的3家连锁超市里面做20个地堆，刚好10万，是不是可以？

答案是可以，因为没有超出预算，但是显然是不合适的。

于是乎，传统的费控沦落为一张松散稀疏的大网，不合理的费用支出总能顺利的溜出去。

所谓流向控制就是，10万块钱的费用必须分别投到不同的区域/项目/终端类型或等级等多维度中去。

所谓流量控制就是：

比如：

• 在南京的一家A级的沃尔玛做一个规格为2M*3M*4M的地堆的费用上限就是1000元
  

• 南京地区的沃尔玛的陈列总投入不能超过2万
  

• 上海地区的所有华联超市里面的地堆投入不超过3万

• 每超市里面每个季度只能做一次地堆陈列
  

比如：

南京地区的陈列费用是一年5万：

• 超过10%以内，需要走A-B的审批流程
  

• 超过10%-20%，需要走A-B-C审批流程

• 20%以上，不通过，打回

   

上述场景，企业可以根据实际情况，变化多千种万种，而每多一种变化，企业费用控制的“幌金绳”就勒的越紧一些。

说到这里，有些朋友肯定要问，你定的这么细，业代申请费用的时候，怎么能区别出不同的情况该申请多少费用呢？同样，领导审核的时候，怎么才能知道这笔费用该不该通过呢？

所以说，管理者根据企业情况和历史经验制定出费用控制的标准和细则（流量和流向)，这是费用控制的基础，但是要想落地执行，就必须通过TPM系统。否则，千头万绪、纷繁复杂，非人力可及也。

1. 需要TPM和SFA两大系统对接，让手持SFA系统的一线人员能够及时获取活动信息。
   

2. 业代在拜访门店时，首先签到确认位置无误；然后，SFA自动提示门店参与的活动，强制业代进行活动上报，所有上报的照片均是即拍即传，不允许从相册选择，并且自带水印。

3. 执行完毕，由内勤人员在后台检核照片的内容是否合乎标准，达标之后，方可兑付费用。

4. 由于TPM和SFA两系统联通，执行的数据直接对接到TPM中，核销周期大大缩短。
   

综上，费用控制和费用执行是费控体系的两大支柱，TPM系统解决了费用的流量和流向控制问题，SFA系统解决了费用的真实性问题，两个系统相结合，方能让每一笔费用找到存在的意义。